PeopleSense - конференция об управлении командами, процессами и собой [Тариф В эфире] [Алекс Шляхова, Левон Гончаров, Жанна Круглова]

Каждый год организуем события для тех, кто создает ИТ-продукты, и помогаем людям учиться, знакомиться и чувствовать себя причастными к большому сообществу. Полезно для тех, кто управляет командами, проектами или собственным бизнесом: Менеджерам Поможем эффективно управлять командами без выгорания Руководителям Расскажем, как наладить устойчивые процессы и поставить цели Лидерам бизнеса Научим управлять эмоциями и мотивацией: своими и в команде О чем говорим: Как расширилась «новая норма» руководителя: где искать возможности, когда стандартные подходы не работают Как выстроить систему работы, которая будет устойчива к давлению, рискам и новым вызовам рынка Культура как опора и драйвер роста организации даже в кризис Компас вместо карты: как сохранить внутреннюю ценность, когда внешние ориентиры изменчивы Как выстраивать работу, когда ИИ становится новым участником системы управления Что качать, когда мир меняется с огромной скоростью и как разобраться в собственных конфликтных сценариях Первый переход — из исполнителя в линейного или операционного менеджера — обычно хорошо описан в литературе, состоит из освоения четко описанного набора навыков, да еще и за ручку сопровождается руководителем или партнером по работе с персоналом. Второй переход — на уровень стратегического менеджмента — это настоящий шторм. Хорошо помогавшие раньше методы директивного управления перестают работать и начинают вредить, границы должности размыты, руководитель практически недоступен, сотрудники требовательны, а подходы к ним индивидуальны и не системны. И вишенкой на торте обычно служит трудность ответить на самый, казалось бы, простой, но одновременно нереально сложный вопрос: «Что именно я здесь делаю и каким я должен стать, чтобы вновь обрести уверенность?». Это пролив Дрейка в карьере менеджера, и когда вам предстоит его пройти, поздно качать жесткие навыки, нужно разобраться с собой, потом — все остальное. В рамках доклада разберем: Кто такой стратегический менеджер и какие навыки у него должны быть обязательно. Когда и почему директивное управление вредит и чем его заменить (но не спешите с ним прощаться). Как пройти этап новой профессиональной самоидентификации безболезненно и выйти из него победителем. Почему управление собой на данном этапе — ключевой навык и что именно он включает. После доклада участники: Смогут провести аудит своих навыков и знаний и восполнить пробелы в своем карьерном капитале. Заберут конкретные практики на каждый день, которые помогут обрести уверенность в собственной компетентности и решениях. Доклад будет полезен: Руководителям среднего и высокого уровня, которые чувствуют, что еще не завершили переход. Младшим руководителям, чтобы подготовиться заранее к волнующему будущему. Дмитрий Павлов Кризис на рынке общественного питания. Клиенты начинают экономить и реже заказывать. Ресторан и доставка падают год к году. Рисовать красивые цифры и слайды для акционеров уже не получается. Найма нет. Менеджмент в смятении и выгорает. В командах царит уныние. Никто не знает ответа на вопросы «что дальше?», «что делать?», «как не растерять команду?». На растущем рынке расти было легко. Метрики идут вверх, вы как руководитель молодец, лидерская команда сильна. Но есть ли универсальные принципы и практики, которые работают, когда все плохо? Как не потерять управляемость, продолжать вести людей вперед и удерживать фокус? После нытья и стонов придется принять: такая реальность с нами надолго, надо учиться выживать. Надо радикально пересмотреть продуктовый портфель, привязав инициативы и проекты к реальным метрикам и окупаемости. Отказаться от инновационных долгостроев, которые так греют сердце. Закрыть продукты, которые развивались исторически — просто потому, что так было принято. Попытаться сложить из бюджетных ограничений в +4% какой-то рост. Снова вспомнить про клиента: зачем мы ему и почему он у нас заказывает? Выйти за границы роли, не разделяя технологии и бизнес, а решая проблемы под ключ. И придумать смелые способы зарядить команду — потому что сильные продукты можно сделать только с заряженными людьми. На примере практик «Додо»: Разберем, что делать, когда никакие методички и книги по менеджменту не работают. Подумаем, как сохранить ключевых людей в команде, когда вокруг нестабильность и хаос. Посмотрим, есть ли универсальные принципы менеджмента — или все приходится изобретать с нуля. Узнаем про подход под названием «Секретный клуб Додо». Доклад будет полезен: Руководителям и руководителям руководителей, которые ищут универсальные практики, работающие даже в кризис Виталий Охотников Бизнесу нужны деньги и понятные результаты, а не занятость ради занятости. Отсидеться и получить зарплату за часы, когда кругом турбулентность и неопределенность, — не получится. Брать все задачи подряд — тоже не вариант, иначе рушатся сроки, качество и команда. Во многих компаниях есть проблема расфокусированного роста. От руководителя ждут больше денег и эффекта — но по факту в команде все силы бросают на задачи «здесь и сейчас». А на то, что дает рост, — фокус, стратегию, развитие команды — времени и ресурсов уже не остается. Как перейти от реактивного режима к продуманным решениям и при этом не перегреть команду и не потерять доверие? В рамках доклада разберем: Как усиливать фокус, требовательность и управляемость, не переламывая людей. Какие задачи брать сверх плана, а какие отправлять в "морозилку" — и на что смотреть в процессах и стратегии в первую очередь. Где нужно усиливать контроль, а где — смело останавливать и упрощать. После доклада участники: Начнут пропускать новые задачи через бизнес-фильтр: где деньги, какой эффект и что нужно убрать взамен. Часть «героических» подхватов уйдет, появится больше честных «нет» и осознанных «да». Заменят тотальный контроль на ясные правила, приоритеты и процессы. Реже будут жить в режиме пожаров и чаще — в режиме управляемого роста для бизнеса и команды. Доклад будет полезен: Руководителям, которые чувствуют, что команда много делает, а бизнес-результат неочевиден или нестабилен. Тем, кто хочет перейти от реактивного управления к осознанному росту — не теряя людей и себя. Евгений Казначеев Микроменеджмент — страшный грех, которым пугают всех руководителей. Статьи, книги и выступления об управлении людьми твердят: активно вмешиваться и контролировать нехорошо, а те, кто это делает, — негодные руководители. В результате слово «микроменеджмент» стало обозначать что угодно (руководитель покритиковал подход к решению — «ой, да он микроменеджер!»), а некоторые руководители просто опасаются влиять на любые детали. Особенно этому подвержены рефлексирующие руководители, которые хотят все делать правильно. Это однобокий подход, который навязан книгами, оторванными от реальности управления. А бездумное следование ему приводит к созданию посредственных продуктов. В рамках доклада разберем: Что такое микроменеджмент, а что им не является. Какие типы и причины микроменеджмента являются плохими, а какие — допустимыми или даже хорошими. Как опознать ситуации, в которых надо вмешиваться, и отличить их друг от друга. Как вмешиваться в детали так, чтобы команде не было (очень) неприятно. После доклада половина слушателей резко не согласится, а другая половина скажет «да, все так и есть!». Но все получат пищу для размышлений и более глубокое понимание того, что такое микроменеджмент и когда он может быть полезным инструментом. Доклад будет полезен: Руководителям, которые считают микроменеджмент самым страшным грехом и избегают его любой ценой. Руководителям, которые потихоньку используют микроменеджмент и втайне этого стыдятся. Юрий Кербицков Почему хорошие идеи не доходят до верхних уровней, а изменения стоят на месте, хотя стратегия вроде бы есть? Проблема часто не в «глупых решениях сверху» и не в плохой стратегии, а в том, что мы системно переоцениваем свое влияние и недооцениваем стоимость изменений. Влияние — это не право и не должность, это объем усилий, который вы готовы инвестировать. Поговорим о том, как на самом деле устроено влияние в компании — от уровня команды до топ-менеджмента. Без иллюзий и упрощений. Разберем: Почему влияние наверх требует экспоненциально больше усилий. Где находится реальный рычаг изменений на каждом уровне. Почему ответственность не равна влиянию. Почему даже на уровне топов изменения — это дорого, долго и с сопротивлением. После доклада участники: Начнут трезво оценивать стоимость изменений. Перестанут тратить энергию на бесполезные «заходы наверх». Научатся выбирать уровень, на котором их действия дают реальный эффект. Доклад будет полезен: Руководителям, которые хотят понять, как устроено влияние в компании и как использовать его осознанно. Ведущим специалистам, которые хотят действовать эффективно на своем уровне. Константин Левкин Руководители корпораций оказались в парадоксальной ситуации: цели и структуры в организациях все еще вчерашние, а инструменты и скорость — уже завтрашние. Стратегии, которые выстраивались на годы, устаревают за кварталы. Решения требуются мгновенно, а привычные модели управления не дают опоры. Многие руководители действуют на ощупь, в режиме постоянной импровизации, не понимая: то ли они теряют контроль, то ли открывают новый способ работы. Это рождает тревогу и ощущение одиночества — кажется, что ты единственный, кто не знает, что делать дальше. Неопределенность — это не аномалия, а новая норма. Лидер, который ищет в ней готовые ответы, проигрывает тому, кто учится ставить точные вопросы. Роль руководителя меняется: от достигатора с планом — к исследователю, который непрерывно тестирует реальность, считывает слабые сигналы и выстраивает работу команды как серию осознанных экспериментов. Разберем: Почему инструменты в организациях уже опережают целеполагание и структуру — и что с этим делать руководителю. Как меняется роль сотрудника: от исполнителя к человеку с полной ответственностью за результат — и какие следствия это имеет для управления. Что такое диффузия ролей и как появление универсального специалиста на стыке продукта и разработки меняет принципы построения команд. Как перейти от позиции контроля к позиции исследователя реальности — и почему это не слабость, а конкурентное преимущество. Какие практики помогают работать с командой и заинтересованными сторонами, когда нет устоявшихся правил. После доклада участники: Получат набор проверенных на практике инструментов и алгоритмов для типичных управленческих ситуаций в условиях турбулентности. Смогут переосмыслить свою роль — от человека, который обязан знать все ответы, к тому, кто умеет создавать условия для их нахождения. Узнают, как выстраивать отношения с заинтересованными сторонами, когда горизонт планирования сжался до минимума. Поймут, как изменить отношение команды к неопределенности — превратить тревогу в рабочий ресурс. Почувствуют, что они не одиноки в этом пути, и уйдут с ощущением опоры и ясности. Доклад будет полезен: Управленцам, чьи организации проходят через масштабные изменения или работают в быстро меняющейся среде. Руководителям среднего и старшего звена, которые чувствуют разрыв между старыми целями и новой реальностью. Тем, кто отвечает за трансформацию, развитие команд и культуру изменений. Всем, кому надоело делать вид, что неопределенность — это временно. Екатерина Миронова Конфликты и агрессия в командах часто воспринимаются как проблема отдельных сотрудников и недостаток у них мягких навыков. На практике же напряжение почти всегда сигнализирует о сбое в системе: неясных границах, размытых ролях, конфликте ожиданий или потере управляемости задач. Покажем, как перейти от поиска виноватых к управлению системой, в которой конфликты возникают. Вы получите структурный взгляд на природу рабочих конфликтов и инструмент, который позволяет быстро определить источник напряжения и перевести разговор из эмоционального русла в профессиональное. Отдельно поговорим о навыке, который отличает сильных управленцев в кризисных ситуациях, — способности сохранять ясность мышления и не терять профессиональную позицию даже под давлением. Разберем: Почему одни люди теряют профессиональную позицию в конфликте, а другие сохраняют ясность мышления и продолжают действовать конструктивно. Какие два способа реагирования на конфликт существуют и почему один разрушает команду, а другой усиливает ее. Какой вопрос моментально переводит разговор из эмоционального реагирования в поиск решения. Как пошагово диагностировать источник напряжения в команде — с возможностью применить алгоритм сразу после доклада. После доклада участники смогут: Быстро переводить эмоциональные обсуждения в конструктивное рабочее русло. Диагностировать источник конфликта на уровне системы, а не людей. Использовать напряжение в команде как инструмент улучшения процессов. Предотвращать конфликты на этапе постановки задач и распределения ролей. Доклад будет полезен: Руководителям с командой в прямом подчинении и менеджерам кросс-функциональных проектов. Менеджерам продуктов. Специалистам по работе с персоналом и деловыми партнерами. Илья Забелин С 2024 года роль лидера стала значительно прагматичнее. Диагностика в 13 крупных и средних компаниях показала западающие компетенции, которые связаны между собой и напрямую влияют на результат. Разберем каждую из них — на что влияет просадка, как ее выявить и починить: Системное мышление — как принимать оптимальные решения в условиях неопределенности и жестких ограничений, яснее понимать бизнес как систему и видеть точки роста и обходные пути. Операционная эффективность — как выпускать действительно нужные функции благодаря проектному менеджменту, ответственности, работе с заинтересованными сторонами и управлению собственной энергией. Инструменты генеративного искусственного интеллекта — как понимать границы применимости каждого инструмента, учитывать ограничения внутренней среды, работать с данными и при необходимости писать код в диалоге с ИИ. После доклада участники: Посмотрят на роль лидера не как на набор разрозненных компетенций, а как на цельный профиль с несколькими ключевыми слоями навыков и установок. Скорректируют подход к обучению и развитию лидеров продукта и перестанут тратить деньги на разрозненные тренинги и неэффективные программы. Доклад будет полезен: Директорам по персоналу, генеральным директорам и директорам по продукту. Менеджерам продуктов и проектов, лидерам продуктовых команд. Ангелина Зинченко Быть руководителем сегодня — значит принимать решения в условиях перманентной неопределенности. Рынки, структуры, внешние обстоятельства — всё меняется быстрее, чем мы успеваем это осознать. В этой турбулентности главным активом бизнеса становится устойчивый лидер и сильная команда. В своем докладе расскажу, как в этом хаосе не просто удержаться на плаву, а собрать команду «чемпионов». Разберём: Из каких компонентов строится майндсет сильных людей Какие инструменты помогают сформировать «самоходную» команду Как выстроить баланс доверия и контроля Где лидеру и команде искать точку опоры, когда все меняется Вы узнаете, как двигаться вперед в условиях турбулентности и взрастить опору в своей команде. Научитесь делегировать из доверия, а не из страха, и действовать на реальных, а не декларативных принципах, без манипуляций. Доклад будет полезен: Руководителям, которые устали тянуть все на себе и хотят опираться на свою команду Топ-менеджерам и владельцам бизнеса, которым важно растить сильную команду и показывать качественный результат на длинной дистанции, когда правила игры постоянно меняются. Экспертам, которые готовятся к роли руководителя и хотят понять, кто такой лидер, что от него требуется и какие навыки развивать для роста. Дмитрий Лазарев В компаниях любят чинить людей. В случае конфликтов, недовольства снизу, хаоса руководство часто тратит ресурсы, чтобы научить команды разговаривать, договариваться, брать ответственность. И люди меняются, но система остается прежней. Краткосрочный эффект есть, но конфликты со временем возвращаются в тех же местах. Проблема часто не в людях, не в характерах и не в мотивации. Одни и те же системные роли снова и снова заставляют разных людей вести себя предсказуемо плохо: размывают ответственность, изолируют уровни и создают иллюзию контроля наверху. Мы этого не видим и поэтому продолжаем «лечить» людей. В ходе мастер-класса участники проживут бизнес-симуляцию, в которой: Создадут организацию, которая проживет несколько игровых дней и столкнется с типичными управленческими напряжениями. Окажутся на разных уровнях управления — с ограниченной информацией и противоречивыми задачами. Будут принимать решения, координировать действия между уровнями и сталкиваться с нарастающей перегрузкой и конфликтами. На разборе увидят, откуда возникает напряжение даже при добросовестных действиях всех участников. Ценность мастер-класса — в сдвиге управленческого взгляда: от «исправить людей» к «пересобрать условия, в которых они работают». Участники на собственном опыте проживут ловушки системной динамики, о которых обычно говорят только словами, и иначе увидят привычные организационные конфликты. После мастер-класса участники: Вместо попыток исправить поведение начнут обсуждать конфликты между уровнями без персональных обвинений. Смогут видеть системные источники перегрузки и принимать управленческие решения на уровне правил, структуры и распределения ответственности — до того, как проблемы закрепятся в поведении людей. Мастер-класс будет полезен: Руководителям подразделений и направлений. Руководителям команд и менеджерам среднего звена. Всем, у кого на горизонте стратегические изменения: рост, масштабирование, запуск новых направлений или пересборка ответственности. Сергей Тихомиров и Никита Ефимов Планы не выполняются, эффективность падает, все ищут виноватых, а команды живут в условиях дефицита ресурсов и постоянного стресса. Команда — это система, в которой любое управленческое вмешательство имеет цену и побочные эффекты. Усиление контроля может дать результат, но снизить мотивацию. Экономия ресурсов может поднять эффективность краткосрочно, но обрушить результативность на следующем шаге. Суть не в том, что правильных решений нет, — а в том, что у каждого решения есть последствия на разных горизонтах. В рамках динамичной бизнес-симуляции ваша команда станет объектом управления со своими метриками: результативность, эффективность, мотивация. Вы будете соревноваться с другими участниками в одинаковых условиях, а набор действий на руках — это рычаги, влияющие на показатели команды. Среда будет меняться и давить, подбрасывая события, которые заставят пересматривать тактику на ходу. Победит тот, кто создаст самую сбалансированную систему для достижения целей бизнеса. Участники мастер-класса: Научатся раскладывать состояние команды на управляемые показатели: вместо абстрактной «атмосферы» — измеримые параметры и причинно-следственные связи. Придется выбирать: пожертвовать эффективностью ради результативности или мотивацией ради сиюминутной прибыли. Идеального решения нет — есть оптимальный менеджмент. Потренируют управленческие решения в условиях неопределенности и увидят их реальную цену: придется несколько раз провести команду через рыночные изменения, подбирая решения, у каждого из которых есть последствия. Прочувствуют разницу между успехом и успешным менеджментом — как можно получить отличный результат сегодня, но «убить» команду в долгосрочной перспективе. После мастер-класса учас