Почему сотрудников стоит награждать не за результат, а за усилия

Почему сотрудников стоит награждать не за результат, а за усилия Мнения нобелевского лауреата Дэниела Канемана и специалиста в области поведенческой экономики Дэна Ариели. Дэниел Канеман Фото: World Economic Forum/Flickr Награждать процесс, а не результат На большинстве рабочих мест сегодня вы не заработаете пятерку за усилия. Когда не получилось продать товар, даже если вы каждый день часами сидели за столом, обзванивая клиентов, трудно поверить, что вас похлопают по спине — или повысят в должности. Результаты имеют значение. Но ведущие психологи утверждают, что эта система оценки производительности очень несовершенна. На Всемирном бизнес-форуме в Нью-Йорке Дэниел Канеман заявил аудитории, что организации должны оценивать процесс работы сотрудников, а не их результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики, а в 2011 году опубликовал бестселлер «Думай медленно… Решай быстро», в котором исследовал тонкости принятия решений. «Качество решений не определяет результат, — отметил Канеман в выступлении. — Можно принять очень хорошее решение и получить плохой результат, потому что не повезло. А можно принять плохое решение и получить хороший результат, если повезет». Поэтому, когда менеджеры поощряют результаты, игнорируя усилия, «очень часто это будет наказанием за невезение и вознаграждением за удачу», — рассуждает Канеман. Доводы Канемана напоминают то, что Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики Университета Дюка, рассказывал Business Insider в 2016 году. Не так давно вышла в свет новая книга Ариели о человеческой мотивации — Payoff (еще не переведена на русский язык). Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей к достижению успеха — хвалить их за усилия, а не за результат. И та же логика применима к мотивации взрослых. «Часто мы вознаграждаем или наказываем за результат. Мы поступаем так и в деловом мире: люди получают бонусы, если их работа была успешной, независимо от того, был ли хорошим или плохим процесс», — говорит он. Ариели предлагает вместо этого сосредоточиться на «вкладе» сотрудников. В противном случае есть риск одобрить никудышный процесс, который случайно привел к положительному результату. Упор на результаты может снизить качество работы людей С одной стороны, оценка сотрудников на основе их результатов имеет смысл. Рабочее место — это не школа: вы здесь, чтобы приносить пользу компании, а не изучать и практиковать свои навыки (или, по крайней мере, не только за этим). Тем не менее, Барри Шварц, психолог из Суортмор-колледжа, утверждает, что эта система может иметь серьезные последствия. В своей книге 2015 года «Почему мы работаем» Шварц использует американскую систему образования в качестве примера того, как оценка результатов подрывает способность учителей работать эффективно. Он пишет, что талантливым учителям навязывают сверхдетальные планы уроков, которым они вынуждены следовать каждый день, практически не оставляя места для творчества и самостоятельности. Учителя проинструктированы «готовить к тесту» или стандартизированному экзамену в конце учебного года. Их успешность измеряется, и их зарплата определяется в значительной степени на основе оценок учеников в этих тестах. «Самое трагическое последствие этого подхода, — пишет Шварц, — что он либо отнимет у хороших учителей энергию, вовлеченность и энтузиазм, либо вынудит их уйти из образования». Возможно, наиболее благовидная причина, по которой работодатели фокусируются на результатах, заключается в том, что так проще. Не нужно тратить время на глубокое осмысление чисел (например, выручка от продаж или отработанное время), как пришлось бы делать, оценивай вы такие качества, как «настойчивость» или «инициативность». Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем результат. И интуитивно гораздо более привлекательно и убедительно оценивать результаты, чем процесс. Поэтому люди так и делают».